İş dünyası, yapay zekanın sadece içerik “ürettiği” (generative) dönemden, işi bizzat “yaptığı” ve “karar aldığı” (agentic) yeni bir çağa geçiş yapıyor. Vinciane Beauchene, Nicolas de Bellefonds, Djon Kleine, Rich Lesser, Amanda Luther, Tom Martin ve Daniel Sack tarafından kaleme alınan ve Boston Consulting Group (BCG) tarafından 15 Aralık 2025’te yayımlanan makale, bu dönüşümün habercisi.
Söz konusu makale, bu değişimin sadece operasyonel bir verimlilik artışı olmadığını; gemi inşasında mühendislik süreçlerini %40, teslimat sürelerini %60 azaltan, telekomünikasyonda satışları 5 katına çıkaran radikal bir “işletim modeli değişimi” olduğunu kanıtlıyor.
Ancak bu teknolojik sıçramayı yönetmek, sadece yeni bir yazılım kurulumu değildir. Bu dönüşüm, Bruce Henderson‘ın rekabet teorisi, Henry Mintzberg‘in planlama eleştirileri ve John Kotter‘ın değişim mimarisi ışığında ele alındığında, liderler için çok daha derin bir anlam kazanıyor.
Bu bağlamda, Gary Hamel ve C.K. Prahalad‘ın ve otuz yıl önce Harvard Business Review’daki makalelerinde yaptıkları uyarı bugün yapay zeka çağı için de geçerlidir: Sorun sadece rakipleri “yakalamak” (catching up) değil, “geleceği yaratmak” (creating the future) için temel yetkinlikleri yeniden inşa etmektir. Ajanlar, işte bu yeniden inşanın araçlarıdır.
İşte BCG yazarlarının ortaya koyduğu “Şimdi, Sonra ve Her Zaman” yol haritasının, yönetim klasikleriyle yeniden okunması:
1. Rekabetin Yeni Doğası: Henderson ve “Tescilli Zeka”
BCG makalesi, ajanların en büyük gücünün genel geçer veriler değil, şirketin kendi “bağlamı” ve “tescilli zekası” ile eğitildiklerinde ortaya çıktığını vurguluyor.
Klasik Teori Ne Diyor? BCG’nin kurucusu Bruce Henderson, stratejinin amacını “doğal rekabeti yöneterek zamanı sıkıştırmak” olarak tanımlar. Bu, daha hızlı çalışmak değil; karar, öğrenme ve uygulama arasındaki gecikmeleri sistematik olarak ortadan kaldırmaktır. Henderson’a göre, rakiplerin birbirine benzediği zengin bir çevrede, fark yaratmak için “kritik bir bilgi kütlesine” sahip olmak şarttır.
Yönetici İçin Çıkarım: Ajanlarınızı sadece hız için kullanmak (Henderson’ın tanımıyla “evrimsel” bir yaklaşım ), sizi rakiplerinizle aynı seviyeye çeker. BCG yazarlarının önerdiği “İş Bağlamı Dokusu“nu (Business Context Fabric) —yani hedefleri, kaynakları ve kısıtları— ajanlara entegre etmek, Henderson’ın bahsettiği “benzersiz avantajı” yaratmanın tek yoludur. Ajanlar, kurumunuzun yıllardır biriktirdiği o “örtük bilgiyi” (tacit knowledge) anlık rekabet avantajına dönüştüren kaldıraçlardır.
2. Yapı ve Otonomi: Mintzberg’in “Programlama” Vizyonu
BCG yazarları, iş akışlarının “sıfır tabanlı” (zero-based) bir yaklaşımla yeniden tasarlanmasını ve ajanlara “bir çerçeve içinde özgürlük” (freedom within a frame) tanınmasını öneriyor.
Klasik ve Modern Teori Ne Diyor? Henry Mintzberg, stratejik planlamanın en büyük hatasının “düşünme” (sentez) ile “yapma” (analiz/programlama) eylemlerini birbirinden koparması olduğunu savunur. Ona göre “programlama”, var olan bir vizyonun kodlanmasıdır. Bu yaklaşım, Jana Werner ve Phil Le-Brun’un Harvard Business Review’da (Kasım-Aralık 2025) tanımladığı “Ahtapot Organizasyon” (The Octopus Organization) modeliyle de örtüşüyor. Tıpkı kollarının bağımsız karar alabildiği ama tek bir merkezi sinir sistemine bağlı olduğu bir ahtapot gibi, modern organizasyonlar da karmaşık dünyada ancak “dağıtık zeka” ile hayatta kalabilir.
Yönetici İçin Çıkarım: Yapay zeka ajanları, Mintzberg’in hayal ettiği ideal “stratejik programlayıcılar” ve Werner ile Le-Brun’un betimlediği o “bağımsız düşünen kollar”dır. Onlar, sizin vizyonunuzu ve stratejinizi “kodlayıp” detaylandırabilirler. Ancak Mintzberg’in uyarısı bugün de geçerlidir: “Sistemler düşünemez, sadece veriyi işler“. BCG makalesindeki “insan döngüde” (human-in-the-loop) vurgusu burada kritikleşiyor. Yöneticiler “sentez” ve “vizyon” tarafında kalmalı, ajanlar ise bu vizyonun “programlayıcısı” ve icracısı olmalıdır. Ajanlara “çerçeve içinde özgürlük” vermek, Mintzberg’in “kendiliğinden gelişen strateji” (emergent strategy) kavramına dijital bir vücut kazandırmaktır.
3. Dönüşümün Matematiği: Kotter ve 10/20/70 Kuralı
BCG makalesindeki en çarpıcı metriklerden biri 10/20/70 kuralıdır: Başarının %10’u algoritma, %20’si teknoloji, %70’i ise insan ve süreçlerdir.
Klasik Teori Ne Diyor? John Kotter, dönüşüm projelerinin başarısızlık nedenlerini sıralarken, teknolojik yetersizlikten değil, “yeterince aciliyet hissi yaratılamaması” ve “kültüre demir atılamaması“ndan bahseder. Kotter’a göre, “kısa vadeli kazanımlar yaratmak” hayati önem taşır.
Yönetici İçin Çıkarım:
Kotter Hatası (Koalisyon Eksikliği): BCG yazarları, dönüşümün “iş birimi liderliğinde” olması gerektiğini söylüyor. Kotter da “Güçlü bir rehber koalisyon” olmadan , dönüşümün sadece bir IT projesi olarak kalacağını ve dirençle karşılaşacağını belirtir. Ajan teknolojisi siloları yıktığı için, liderlik koalisyonu her zamankinden daha kritiktir.
Erken Zaferler: Makalenin “büyük bahislerden (big bets) erken kazanımlar elde edin” tavsiyesi, Kotter’ın “Kısa vadeli kazanımları planla ve yarat” ilkesiyle birebir örtüşüyor. Ajanları tüm şirkete yaymadan önce, net sonuç getirecek pilot bölgelerde “zafer” ilan etmek, kurumsal direnci kırmak için şarttır.
Sonuç: CEO’nun Yeni Ajandası
BCG yazarlarının vizyonu net: Teknoloji artık stratejiden ayrı bir “destek fonksiyonu” değil, stratejinin ta kendisi.
Bu yeni dönemde başarılı olacak liderler;
Henderson gibi rekabetçi avantajı “zamanı sıkıştırarak” arayan,
Mintzberg gibi ajanları “stratejinin programlayıcıları” olarak konumlandıran,
Kotter gibi dönüşümün %70’inin insan olduğunu unutmayan,
Ve Charles Galunic’in Backstage Leadership eserinde vurguladığı gibi; alkış alan “sahne önü” performansından ziyade, kurumun kültürünü ve yeteneklerini şekillendiren o hayati “görünmez sahne arkası işçiliğinde” (invisible work) ustalaşanlar olacaktır.
Ancak inşa edilen bu yeni “organizma” sadece hızlı olmakla kalmamalı, aynı zamanda André Hoffmann ve Peter Vanham’ın “The New Nature of Business” kitabında vurguladığı gibi; sadece finansal sermayeyi değil, “sosyal ve doğal sermayeyi” de büyüterek sistemin sürdürülebilirliğini sağlayan bir amaca hizmet etmelidir. Makine tüketir, organizma ise içinde yaşadığı ekosistemle birlikte gelişir.
Soru şu: Ajanlarınız sadece rutin işleri mi yapacak, yoksa şirketinizin “stratejik beyni”nin bir uzantısı mı olacak?
Levent Yaralı
29.12.2025
KAYNAKLAR
Beauchene, V., de Bellefonds, N., Kleine, D., Lesser, R., Luther, A., Martin, T., & Sack, D. (2025). How Agents Are Accelerating the Next Wave of AI Value Creation. Boston Consulting Group, https://www.bcg.com/publications/2025/agents-accelerate-next-wave-of-ai-value-creation
(Erişim tarihi: 15 Aralık 2025)
Henderson, B. (1981). The Concept of Strategy. Boston Consulting Group.
https://web-assets.bcg.com/d1/f0/27d41139452d95003e9862d8d9f6/the-concept-of-strategystedit-tcm80-46371-1.pdf
(Erişim tarihi: 29 Aralık 2025)
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future. Harvard Business Review, July–August. https://hbr.org/1994/07/competing-for-the-future
(Erişim tarihi: 29 Aralık 2025)
Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, January–February. https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning (Erişim tarihi: 29 Aralık 2025)
Werner, J., & Le-Brun, P. (2025). Become an Octopus Organization. Harvard Business Review, November–December. https://hbr.org/2025/11/become-an-octopus-organization
(Erişim tarihi: 29 Aralık 2025)
Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, March–April.
https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
(Erişim tarihi: 29 Aralık 2025)
Galunic, C. (2020). Backstage Leadership: The Invisible Work of Highly Effective Leaders. Palgrave Macmillan.
(Erişim tarihi: 29 Aralık 2025)
Hoffmann, A., & Vanham, P. (2024). The New Nature of Business: The Path to Prosperity & Sustainability. Wiley.
